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飛躍とは?/ プロミス

[ 335] WonderCorporation / さらなる飛躍へ
[引用サイト]  http://www.wonder.co.jp/corporation/future.php

オンラインゲームは、パッケージ商品を超える熱狂的なゲームファンによって支持されています。しかし、ユーザーにはある程度の知識と自主性が求められることから、まだまだ一般的な普及には至っていません。私たちは、90万人以上のオンラインゲームユーザーを持つガンホー・オンライン・エンターテイメント株式会社との業務提携を通して、ネットを介したインタラクティブなゲームの楽しさを、小売業で初めて店頭で紹介。WonderGOOの店と人によるきっかけづくりが、近い将来、パッケージ商品以上の成果を生むと確信しています。
レンタルの分野で全国に圧倒的なシェアを持つカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社と中古品の取り扱いを進めてきたWonderGOOが、新品・中古・レンタルを中心とした新しい業態店の開発を目指します。今後は、両社のノウハウを生かし、地域で最強の店舗を全国へ展開していきます。
社会のネットワーク化、デジタル化が急速に進む中で、エンタテインメント商品は今後、パッケージ商品からコンテンツそのものへと姿を変え、音楽もゲームも映像もすべてネットを通して直接手に入るようになるでしょう。
WonderGOOはこれまで、消費者の生活スタイルやニーズの変化に合わせて、業態やサービスのかたちを進化させてきました。これから先、私たちが果たす役割や店の存在意義をどこに見いだせばよいのか、確かなビジョンの構築が必要になります。
私たちの人づくり・店づくりはまだ道半ば。現状に甘んじている暇はありません。中でも、人づくりはこれからますます追求しなければならない課題です。
人の心を感じ取り、人と通じ合うことで、人の心に訴えかけることができる人。人間として当たり前に考え行動できる人。人づくりは、これまでも、そしてこれからも尽きることのない私たちの最重要テーマです。
小売業に限らず、これからはあらゆる企業がサービス業としての企業姿勢を持たなければならない時代になると、私たちは考えています。
お客様とのコミュニケーション=接客の質を突き詰めると、個々のお客様の要望を心から理解し、ホスピタリティーを持ってそのニーズにお応えする、最高のサービスに行き着きます。この原点に立って、私たちはそれぞれが「コンシェルジュ」としてお客様と向き合うのです。
お客様を深く理解するには、顕在するニーズはもちろん、潜在的なニーズをも感じ取る鋭敏でしかも柔軟な心を持たなければなりません。それがお客様と接するときの当たり前の姿勢となったとき、私たちはニーズを創造する力強い集団になっているはずです。

 

[ 336] 成長し続ける会社 「事業の強み」で飛躍する5つの法則 : UBブックレビュー : 株式会社ユート・ブレーン
[引用サイト]  http://www.utobrain.co.jp/review/2004/101502/

マイケル・トレーシーは世界的に有名なコンサルタントであり、スピーカー、経営思想家、起業家でもある。マサチューセッツ工科大学教授(経営学)、経営コンサルタントを経て、現在はボストンに本拠をおくGen3 Partnersのチーフ・ストラテジストである。
本書の構成は、第1章:なぜ成長するのは難しいか、第2章:成長し続けている会社は何をしているか、第3章:ファースト・データ―「成長の法則」の習得者、第4章:第1の法則・成長のスピードを落とすな、第5章:第2の法則・ライバルから奪い取れ、第6章:第3の法則・成長セグメントを見極めよ、第7章:第4の法則・周辺市場への参入、第8章:第5の法則・異業種市場に投資する、第9章:ポートフォリオのマネジメント、となっている。激動の90年代を通じて、インテル、レブロン、ゲートウェイなど、これらの大企業はほとんど成長できなかった。一体何が起きているのだろうか。巨大な「アメリカ株式会社」、アジアやヨーロッパのライバルたちとともに「成長できない病」の患者と成り果ててしまった。この「成長できない病」はアメリカ企業ばかりでなく、世界中の企業の健全な経営にとって大きな脅威である。
ビジネスにとって成長は酸素であり、生死を分けるカギである。成長する企業は栄え、縮小する企業は消滅する。それなのになぜ、成長していないことを、できれば隠しておきたい秘密程度に軽く考えるのだろうか。なぜ、これほど多くの企業が行き詰まり、失速して、重態に陥っているのか。本書を読めば、その答えがわかる。成長に対する考え方や、成長を目指すやり方そのものが時代遅れで根本的に間違っているために、企業は斬新なアプローチを取れずにいるのだ。本書では、成長を実現するための5つの法則を示している。
成功した大企業に共通することは、顧客価値(製品やサービスが提供する機能ではなく、顧客から見てどのような利点、あるいはどのくらいの価値があるか)を重視する姿勢である。しかし、顧客重視の姿勢は大切だが、成功企業の成長力の源泉は、顧客重視以上の何かである。その秘密は、たった一つの特効薬に例えられるようなものではない。さまざまなスキルと強みを組み合わせる努力を、たゆまず続けることができたからこそである。成功した企業は、常に結果を予想しながら、効果的に成長をマネジメントしてきたのである。
成長が止まったとき、企業は衰退する。なぜなら成長は、過去の業績に基づいた自己増幅的なプロセスだからである。成長のきっかけとなり、成長を促すのは「3つの好循環」である。そして、成長すればするほど、楽に成長できるようになる。逆に、成長が鈍化するほど成長は難しくなる。つまり、これが悪循環である。
第1の好循環は経済に関するものである。短期的に成長すると株価収益率が上昇し、株主が将来の収益の伸びを期待するため株価も上がる。第2の好循環は企業の活力に関するものである。短期的の成長は、既存の顧客ばかりでなく潜在顧客の関心を引き、顧客の信頼を高め、自社に対する評価を高める。第3の好循環は機会に関するものである。成長は、組織内に新たな仕事をつくる機会をもたらし、ひいては従業員の士気を高める。
実際、大企業は、新しいビジネスモデルに追い抜かれたからではなく、自滅自壊によって衰退する。腐敗した企業を滅ぼすのは、その経営陣である。彼らは、希望的観測と愚かな方針にしがみつき、成長に失敗する。この破滅に至る道筋としては、5つのケースが考えられる。
これとは対照的に、着実に成長を続ける企業は多岐に渡る戦略を取り、一部の事業が立ち行かなくなったときでも、会社全体としては前進を続けた。成長企業のこうしたアプローチは、次の6つの原理に基づいており、それによってリスクを最小限に抑えながらチャンスをつかむことができた。
2桁成長を実現するためにポートフォリオを作成するという手法は、これら6つの成長の原理を土台としている。成長戦略を描くことは本来、危険性が高く予測不可能なものだが、ポートフォリオを活用することで精度を高めることができる。成長のポートフォリオを支えるのが、次の5つの法則である。
成長とは選択である――成長とは、自らが自らの力の範囲内で選択するものなのだ。成長することは、成功するための選択であり、成長しないということは、失敗を選択することなのである。
顧客を維持するためには、虎視眈々と狙うライバル企業に追いつかれないように、常に価値提案を向上させなければならない。市場シェアの拡大には、充実したサービスを提供し、すべての顧客から受ける評価を重視しなければならない。市場ポジショニングにおいては、企業買収も一つの大切な手段である。周辺市場への参入のためには、多様なスキルと資源を新たなやり方で結びつけようとするインテグレーシヨン姿勢を重視する。
特定市場のさまざまな局面に備えて、十分な経営資源を蓄積または買収すれば、周辺市場への参入が成功する可能性は極めて高い。異業種市場への進出では、自社組織の拡大と外部組織の買収によって成長バランスをとる。市場における自社の地位を向上させ、必要な能力を得るために、どのような局面で買収が役立つかを理解しておかなければならない。そして、買収した企業をほころびなく統合することだ。
市場の衰退要因と、市場の成長要因は対極的である。衰退する市場で提供される価値よりも、他の市場で提供される価値の方が優れているため、消費者は買い控えるか、または衰退する市場を完全に見放す。そうした状況では、ソフトウエア産業のように高い収益性を安定的に確保していなければ、粗利や純利が、売上高よりも先に干上がってしまう。
顧客がロイヤリティーを示すのはただ1つ、最高の価値に対してだけである。自動車業界も顧客の定着率が低い産業である。大手メーカーでさえ、再購入してくれる顧客はわずか30%である。
顧客維持の第一原則は、顧客の価値基準を明確にすることに従って、情報という強みを発揮し、オラクルはうらやましいほどの顧客維持率を達成している。そして、顧客維持の第二原則は、スイッチング・コストを上昇させることである。スイッチング・コストが威力を発揮するのは、顧客が他社に鞍替えする誘惑に駆られたときである。顧客維持の第三の原則は、顧客の選択の幅を狭めることである。解決策は、顧客が企業からの提案を測る価値基準に応じて商品数を絞り込むことである。
客離れに対処するという点では、企業は信じがたいほど非効率的である。客離れを予測し、先手を打って対処するためには、企業は次の3つの要件を満たさなければならない。
市場ポジショニングは、市場参入が早ければ早いほどうまくいくが、それには2つの理由がある。第1の理由は、自社が支配する市場シェアのまま、成長セグメントに参入することで、利益を得ることができるからである。第2の、そしてより重要な理由は、市場セグメントの成長の可能性が広く知れわたる前に、ひそかに市場シェアを確立し、オペレーティング・モデルに磨きをかけることができるからだ。
新規参入者は、先行企業を守勢に追い込むだけの優位性を備えていても、さらに、競争に耐えられるだけの技術と資源が備わっているかどうかを判断しなければならない。あらゆる局面で敵を打ち負かす必要はないが、市場では一般的なレベルにまで達していることが求められる。具体的には3つの分野で、競争できるだけの基準に達していなければならない。第1はテクノロジー。つまり、その業界で販売されている製品やサービスを支えている技術である。第2は関係性。具体的には顧客、販売業者、仕入先などパートナーとなるべき業界の利害関係者とのつながりである。第3はビジネスモデルである。顧客や投資家などといった利害関係者のために価値を創造すべく、ビジネスモデルをデザインしなければならない。これら3つの分野のどれか1つでも基準に達していなければ災厄を招くだろう。
企業を買収し、自社の組織を拡充することによって周辺市場で大成功を収めた例として、ジョンソン・エンド・ジョンソンについて考えてみよう。J&Jは、69年連続売り上げ増の記録を持っている。特に1997年から2002年にかけては、226億ドルから363億ドルへと売り上げを伸ばした。年間成長率は10%、収益は18年連続2桁成長を続けている。J&Jの起源は1876年、創業者のロバート・ウッド・ジョンソンが、ジョセフ・リスターの講演を聴いたときである。リスターは、細菌――彼はそれを「目に見えない暗殺者」と呼んだ――が手術後の患者の死亡率を高くしている原因であると証明した。当時、術後死亡率が90%を超える病院さえあった。1886年、ジョンソンと2人の弟は手術用無菌包帯の製造を開始し、ついには、最も懐疑的だった医師たちの信頼も勝ち取った。無菌包帯から無菌縫合糸、さらに絆創膏へと事業展開したが、相変わらず病院が主な市場だった。J&Jが初めて周辺市場に参入したのは、1921年、ベビークリームと、今日でも広く使用されている「バンドエイド」を家庭向けヘルスケアとして売り込んだときだった。その後の数十年間は、主に組織を拡大することによって周辺市場に参入した。J&Jは、現在も組織を拡大することで周辺市場に参入しているが、最近では提携や買収による周辺市場参入も頻繁になり、その一方で長期戦略に合わなくなった事業は容赦なく切り捨てている。1989年から1999年の間、同社は45の企業または生産ラインを買収し、18の事業を売却した。同社の関心は、主に3つの市場に集中している。医薬品、医療機器および診断装置、一般向けヘルスケア用品である。
異業種市場で成長する企業には、一般に3つの特徴がある。第1は、異業種市場とそこで買収すべき企業を見つけ、評価し、選別する方法を知っていること。第2は、買収を適切な価格で成立させる方法を知っていること。第3は、買収した企業を財政的、経営的、戦略的にコントロールする方法を知っていることである。
「どんな企業も着実に2桁成長を遂げることができる」。これが本書の中心テーマだ。成長する会社と成長しない会社の違いは、成長という課題に巧みにチャレンジしているかどうかだ、ということがわかってきた。成長する会社は、成長に伴うリスクに対処するために、堅実なポートフォリオを作成して、結果をより正確に予測していた。優れた経営システムを採用して、成長計画を立て、その計画を管理して、結果を査定していた。一方、低成長の会社、あるいは成長してもそれが続かない会社のマネジメントは計画性に乏しいものだった。
「企業は自滅自壊によって衰退する。腐敗した企業を滅ぼすのは、その経営陣である。彼らは希望的観測と愚かな方針にしがみつき、成長に失敗する」、という警句は十分に理解する必要がある。
以上が本書の概要である。「成長できない病」を予防し、成長企業へ脱皮するための処方箋として、著者は5つの法則を述べている。(1)客離れをなくす仕掛けづくり、(2)強みを生かしてシェアを奪う、(3)急成長するセグメントに自社を位置づける、(4)競争力を高める周辺市場へ参入する、(5)優位性を補う異業種市場への投資する、を提唱している。これら5つの法則はいずれも目新しいものではないし、停滞から一気に成長へと転じるための方策でもない。しかし、成長企業は常に結果を予測し、効果的に成長をマネジメントしてきたのである。いろいろな企業の事例がふんだんに取り上げられ、分かりやすく説明されているので、理解しやすくなっている。また、本書の中に多くの質問項目が出てくる。それらの質問に正確に答えられるかどうかも、成長企業の仲間入りができるかどうかの条件にもなる。本書の最後に述べられている言葉、「あとは、あなた次第である」。

 

[ 337] Amazon.co.jp: ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則: ジェームズ・C. コリンズ, 山岡 洋一: 本
[引用サイト]  http://www.amazon.co.jp/a??a?,a?§a??a?aa??a?≫a?≪a?3a??a??a??-2-e£?eo?a?Ra3?a??-a?,a?§a??a??a?oa?≫C-a?3a?aa?3a?o/dp/4822242633

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ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が7年ぶりに書き下ろす 飛躍企業11社の秘密!! ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。 ●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。 ●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。 ●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。 ●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。 飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク vs スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ vs バンク・オブ・アメリカ
「またビジネス書か。もうビジネス書はたくさんだ」と思う人も多いことだろう(ぼくがそうだ)が、この本は違う。著者はGREATを「株式運用成績が15年にわたって市場並み以下の状態が続き、"転換点"の後は一変して15年にわたって市場平均の三倍以上になった企業」として定義し、この基準をもとに1965-1995の30年間にフォーチュン誌のアメリカ大企業500社のリストに登場した企業を対象として組織的な調査と選別を行って残った11社を、対照的にGOODのままGREATになれなかった企業11社、いったんGREATになったがそれを15年持続できなかった企業6社と比較して分析している。厳密なふるいをかけて残った11社のGREATな企業は、著者のコリンズと調査チームが驚いたほど「地味で野暮ったい」企業の一覧となった。だが、それらの企業を調査して導かれた結論は、示唆に富む内容でありながらシンプルで分かりやすい。何より興味深いのは「GOODからいかにしてGREATに脱皮するか」という考察が、企業だけでなく個人の人生にもみごとに適用されそうな点である(このため訳書のタイトルには不満が残る。原題は"GOOD TO GREAT")。「GOODはGREATの敵である」と喝破する著者、ジム・コリンズは「一億ドルもらってもこの本の出版を差し止める気にはならない」と断言するほどの自信をもってこの論考を世に問うている。ビジネス書としてだけでなく、「学生の頃は優秀でいろいろ夢や野心があったのに社会に出ると月並みな成果しかだせなくなってしまった」ことに悩んでいる、GREATになりたいGOODな人たちに人生指南書としてお奨めしたい一冊だと思う。
前作「ビジョナリー・カンパニー」でまずは衝撃を受けましたが、この本ではそれをさらに上回る衝撃を受けました。企業が大きく飛躍するためにはどうすれば良いのかのエッセンスが本当にぎっしりと詰まっています。

前作同様に多くの企業が例として出てきますが、それらはいわゆる「地味」な企業ばかり。「派手」な企業が必ずしも良いわけではない事が本当に良く理解できます。

作品紹介にも書いてありますが、この本での哲学は大投資家の「ウォーレン・バフェット」の企業分析と相通ずる所が多く、株式投資に興味がある方にも本当に役に立つ書であると思います。

企業経営者だけでなく、サラリーマン、株式投資家、その他多くの方々にとって、バイブルとなる本です。
前作ではソニーをはじめとする偉大な企業の分析を実施したが、今回は優良な企業が偉大へと変革するにいたったことの分析をしようという試みをまとめたものです。だからといって調査(5年にわたる!)を前回の継続として捕らえておらず、また内容も前回の継続というよりは同列の資料ができあがって、再度同じ視点でどうなのかが議論できる形になっています。基本的には以下の循環により、ゆっくりと進化したというのが解になります。ハリネズミの概念と3つの基本原則(情熱、世界一、経済原動力)のみを忠実に実行することにあります。そして行動を起こす人柄としては「ストックデールの逆説」と定義していますが、「必ず勝てるという確信を失ってはならない。ただし厳しく現実を直視する」タイプの人ということです。世の中には当たり前と思えることが、実は明文化されていなかったり、証明できていなかったりすることが多くて、ことを深めると、「どうしてそれが成立するのか?」という疑問にぶち当たることもしばしばだと思います。本書で示されているデータも内容ももしかすると、当然と思えることかもしれませんが、それでもここまでデータに忠実に具体的にまとめられた形はほとんど世の中には存在しないと思われます。ただ本書は優良な企業が偉大な企業へ成長したデータの整理であり、本書をまねて人・企業が、本書通りにいくという保証はありません。だからといって無視できない事実も多く書かれていて、経営者や起業家は必読の書では?と思われます。
前書の読者からの素朴な疑問に立ち向かうため、前書の前提を一旦捨てた所からスタート、5年間に渡る徹底的な調査と討議。ともすると陥りがちなはじめにあった理論を調査に...
※ 「この商品について語る」では、「この商品について語る」ガイドライン等に基づき、評価の高低等にかかわらず、お客様の自由な投稿を掲載しています。商品のご購入の際はお客様自身でご判断下さい。
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