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在庫とは?/ プロミス

[ 409] 生産管理講座 - 在庫管理
[引用サイト]  http://www1.harenet.ne.jp/~noriaki/link75-3.html

『必要なものを、必要な時に、必要なだけ』運ぶ、若しくは部品の流れを切れ目なく行なうトヨタ生産方式の実践が必要である。
また、部品をラインに配送した時、基準在庫より下回っているかどうかを見ることによって、在庫管理もできる。
循環棚卸は3日に1回とか、1週間に1回とかで棚卸のサイクルを決めて、順次棚卸をしていくやり方である。
2:8の法則とも呼ばれているように、金額の大きな順に部品を並べ、金額の大きいほうから20%の部品数の取引額が80%の金額を占めるというものである。
A部品には定期発注方式を使用し、期間内の部品所要量を正確に把握して発注する方法である。計画変更に対しては所要量計算の回数を増やして細かに対応することが多い。
また、在庫管理も厳密に行う。金額が高い部品の他に、大きさが大きくて置き場を多くとる部品、ラインストップしてしまう部品等がある。
しかし、在庫管理においては個々の部品の価格や保管費用により、余分の部品を持つことによって在庫管理手間を省くことも必要である。
MRPは全ての部品に定期発注方式を適用した方法である。カンバン方式は定量発注方式若しくは簡易管理方式をミックスしたような発注方式である。
常備品管理方式に近い方式である。このカンバン方式はスーパーマーケットの商品管理の方法にヒントを得た方法といわれている。
2つの棚または箱を用意する。まず、一方がカラになるまで使用し、カラになった時一定量を発注し補充する。
上下に3段の棚を用意する。上段には安全在庫量、中段には発注点在庫量を引いた残量、そして、下段より使用しカラになったとき一定量を注文し、中段がカラになっても入庫しない場合は、業者に督促を行っています。
C部品のうちネジ・タッピン等は、流通業界で一般的に行われている代表問屋制のように、納入代行業としてネジ・タッピンのメーカーに納入してもらうことも考えられる。
B・C部品の場合は、どうしても欠品してはならない部品は、二棚法・三棚法の変形として、緊急時用として部品を別途持つ方法とることもある。
このような在庫の最大量と最小量を表示できるのは、カンバン方式に基づいた部品調達方法を採用している場合である。
上記の二棚法や三棚法を応用した在庫管理法を使い、C部品の管理の手間を省き、A部品やB部品に管理の重点を移すべきである。
部品管理、若しくは部品在庫管理で重要なのが、部品棚である。棚に入らず横に置いてある部品を見逃したために、欠品になったりする。
また、間違って配送されてきた部品を棚の横に置いても、棚に入りきらずに置いてあるものと思い欠品になることも多い。
MRPの場合にはこの“定量”が変動するので、1時間あたりにその部品が付くボディが流れる比率等を色分けし、磁石で取り付けても良い。
しかし、MRPを採用している会社では、上記の二棚法や三棚法を活用しなければ、在庫管理工数が掛かり過ぎる。
もうひとつの方法として、MRPで指示される部品をそのままラインに供給し、予備の部品を別に持つ方法である。
しかし、大部分の部品は、車体工場や塗装工場での修理、再塗装等により、生産計画の小修正を余儀なくされている。
一定期間の生産計画から部品の必要量を算出し、その期間の必要量を安全在庫を加味しながら部品発注を行う方法である。
部品発注計画期間に生産計画の変更があった場合、部品の必要数を計算し直し、追加発注するなり、納期延期をしなければならない。
発注点に達したら(安全在庫を切ったら)、定量発注する方法で、発注点方式と呼ばれている。そのため、発注時期は部品によってバラバラになる。
自動車部品の場合は、ほとんど全てサプライヤーと言われている。最適発注量が計算できるのは、ベンダーの部品である。
カンバン方式の平準化にあるように『必要な部品を、必要な時、必要な数量』調達するということは、サプライヤーが『必要な部品を、必要な時、必要な数量』生産することである。
サプライヤーの場合には、平準化して毎日必要なだけ生産し、毎日必要なだけ納入するシステムになっている。
最適発注量での発注を行えば、サプライヤーは一定数量を納入するために無用の在庫を持たなくてはならない。
オプションによってA部品からB部品に変わる場合でも、A部品とB部品の生産工数が変わらなければ、同じサプライヤーが生産を担当すれぱ平準化は確保できる。
このようにオプション変更による平準化の吸収でき、直接自動車会社と取引き行える部品会社が減少する傾向にある。
部品会社の絞り込みは、オプション変更、生産車種の生産変動による稼動のバラツキを、部品会社に調整させるという意味を持つ。
24フィートのフルコンテナ、12フィートのハーフコンテナに入るだけの部品が、海外への発注単位となる。
ある工場では工場内の部品、材料、仕掛品を削減するために、それらが減るまで生産をしてから棚卸をしたという。
工場内の部品、材料、仕掛り品が製品に変わっただけであり、製品にしただけ企業の持つ棚卸資産は増加し、逆に資本回転率を低下させた。
仕掛り縮減の本当の狙いは、部品、材料を加工・組立して製品にし、これを販売して、現金化するスループット時間を短縮することである。
これも仕掛り縮減の効果というよりは、スループット時間の短縮によって、消費者のほしい製品を短期間で生産することができる。
また、部品、材料、仕掛品や製品在庫が少ないので、消費者の嗜好に合わせて製品をモデルチェンジした時に廃棄する仕掛り品が少なく、廉売せざるを得ない製品も少ない。
このような工場では、部品・仕掛品を少なくして、問題点を明らかにして、順に問題点を解決するという方法がとられる。
一般的には、生産計画や資材手配の不備、部品・仕掛品の現品管理不備、不良が発生している、設備故障に備えて在庫を持つ等が考えられる。
本当の改善は、生産計画や在庫計画の精緻化、段取り替え時間の縮小、生産工程の変更、加工時間の短縮化等が必要である。
コスト削減効果の測定は難しいので、その代替え指標として部品・仕掛品の在庫金額を使用しているにすぎない。

 

[ 410] 企業はなぜ,在庫を持つのか:ITpro
[引用サイト]  http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20060718/243534/

今日は,筆者の顧問先企業の一つ,切削工具の金型メーカーであるC社を訪問しました。この中堅企業のコンサルティングを引き受けたキッカケは「どのようにしたら材料や製品などの在庫と,ERPシステムのデータとを一致させることができるのか」にありました。
一致しないことがあるのか,と驚いてはいけません。これは棚卸資産の評価に,ある方法を採用していると,問題の本質が見えなくなることに端を発しています。システムを導入したのはいいが,製造現場への指導や会計処理のアドバイスが放置されることによって,問題の傷口はさらに広がります。
ERP導入を手がけたシステム・インテグレータの担当者はホワイトカラーの典型ですから,機械油や塩酸のニオイが漂う製造現場に足を踏み入れ,自らの手を汚すわけがない。そして,ユーザー企業の官僚組織と化した本社部門では,「ERP前線,異状なし」と自らの失策を糊塗(こと)した報告書が作成され,経営上層部に回付されます。
金型メーカーのC社では,社長から若手社員までが大部屋に机を並べ,風通しの良さが抜群です。これが中堅・中小企業のいいところ。まぁ,怒鳴り声が直接聞こえてしまうのが,玉に瑕(キズ)ですが。
さて,そのC社で費消される材料は超硬合金といわれるもので,グラム単位で取引されるほど高価なものです。いまでこそC社は日次で実地棚卸ができるほど,整然とした在庫管理が実現できるようになりました。しかし,筆者が最初に訪問したときは『消化仕入れ』と『自社購入』の区別がついておらず,「なんだぁ?! この渾然一体とした在庫の山は」と呆れ返り,計量器を抱えて倉庫内を走り回ることから始めました。誤って,爪を剥がしたこともありました。
ただし,今回はC社に伝授した在庫管理ノウハウや修正仕訳の紹介ではありません。企業はなぜ,在庫を持つのか,の話です。
「タカダ先生ったら,何を当たり前のことを。材料を切らしたら生産工程がストップしてしまうし,一定数量の製品在庫を確保しておかなければ販売機会を逃してしまうじゃないですか。そのために,在庫を持つんですよ」
確かに元帳残高を見れば,棚卸資産の在高(ありだか)がわかります。しかし,それは貸借対照表上のものでしょう。コスト管理の観点からすれば,貸借対照表上のストック残高を,損益というフローの金額で見ることができるか,ということが重要です。
例えば,C社の材料元帳を見ると,ストック残高の平均は1000万円あることになっています。これを保有することによって発生する損失(フロー)はいくらになるか,計算できますか?
「ああ,それは,タカダ先生が最初に訪れたときに,説明してくれましたね。資本コスト率を使って計算するんでしょう」
資材倉庫に材料1000万円を保有することは,同額の札束を棚に積んでおくことと同じです。同じ1000万円でも銀行に預けておけば1年後には1万円の利息を受け取れるのに,銀行に預けることなく,あえて材料として保有することは,1万円の収益チャンスを逃していることになります。
この例における,預金利息相当分の1万円を『機会原価』といいます。1000万円という価値を,銀行に預金するのではなく,在庫として保有するほうを選択した場合,1万円を得る「機会が失われる」ので,この1万円は『機会損失』と呼ばれます。
「でも,1年間で1万円なんて微々たるものですよ。機会損失として恐れるほどの金額ではないと思うのですが」
定期預金利率を参考にしたら,そうかもしれません。しかし,資本コスト率として採用できるのは,定期預金利率に限られませんよ。
それでもあえて1千万円の材料を保有しようとするのは,現在の機会損失30万円を上回る利益を,将来において稼げるだろうと経営者が期待するからです。現在の犠牲(=機会原価)よりも,将来において期待される利益のほうが大きければ,それは機会利得に生まれ変わります。
それから,金型メーカーであるC社では材料が大きな比重を占めていますが,商品や製品などの最終品でも機会損失などの考え方を適用することができます。2週間前に訪問した某小売業の経営者から「春物商戦で取り扱い商品に在庫切れを起こし,儲け損なってしまった」と嘆き節を聞かされました。「儲け損なった」というのは,機会損失が発生した,と同義です。
「では,ゴミ置き場に30万円の現金が落ちていて,それをこっそりポケットにしまい込んで『儲かっちゃった』と,ほくそ笑むのは,機会利得になるのですね?」
(注1)資本コスト率の基本的な考え方は,フローをストックで割った比率のことです。たとえば,定期預金利率は,受取利息(フロー)を預金元本(ストック)で割ることによって求めます
(注3)銀行借入金,社債,資本金などから発生する資本コスト(支払利息,社債利息,株主への配当金)を,税効果を加味しながら加重平均することによって求めます
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